追随人类发展的历史，科技进步、物质丰富、教育普及，个人的权利和自由越来越被重视，世界一直向着个体价值不断凸显的方向演进。在这个演进的道路上，个人遭遇过血缘宗亲观点的绑架，宗教道德的恐吓，集体主义的洗脑，但最终我们还是会发现生命的意义需要由自己来赋予。

面对政府穷兵黩武滥发货币造成物价飞涨，面对垄断科技企业掌控数据信息制造“杀熟”交易，面对公益组织和兴趣团体重情感低利益附带而生效率低下。有志之士也在不断寻找高效、公平、自由的合作关系，让个人在精神和物质方面能够获得双赢。

科技发展，高速的交通工具加速了人的流动，普及的互联网让信息唾手可及，区块链技术提供了建立公开透明信任机制的可能。生产力发展了，世界正在期待新的生产关系。这种生产关系不否认人类逐利的本性，而是用公平的激励机制将之转化为行动的动力；这种生产关系不否认人类对权力的渴望，而是用公正的章程制度将之转化为凝聚社群的热情。

新的生产关系，更加自由，向所有人开放，欢迎处于任何动机的加入。新的生产关系，更加公平，需要用行动去证明自身的价值，凭借信用获得财富。新的生产关系，更加高效，不介意成员因为社群的发展而受益，但会将社群的发展交给贡献更多时间和精力的人去决策。而这一切的达成，都需要借由有效的信用评价机制、公开透明的信息披露平台，以及不可篡改的事无巨细的信息记录。

这群在现实生活中未曾谋面的陌生人，通过网络的进行沟通协作。在半年的时间里，凭借热情和对未来的希望，建立共识制定章程，民主选举理事会，进行各种工作的推进。

我们不知道未来是什么样子，但我们正在描绘它，我们也会在实践中不断修正，诚实地面对错误和失败，并一直怀抱希望和热情。

1干部是第一战略资源

中国历来重视干部队伍建设，“为政之要，惟在得人”、“育材造士，为国之本”。干部对于一个国家、一个组织的发展具有战略性意义。国家能不能不断培养出优秀领导人才，在很大程度上决定着这个国家的兴衰存亡，必须努力造就一支忠诚干净担当的高素质干部队伍。

“干部”越来越受到业界的重视。2018年可以称为企业界的“干部元年”，不单单来自于华为、小米、美团和阿里的声音，更来自于市场的召唤。

2018年7月，任正非在华为总裁办邮件中明确指出：把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。总干部部本身是要管人的，管全局范围协调干部队伍，管跨领域成长、流动，管干部能力成长，管干部的后备平衡体系。未来华为的人资体系将包括人力资源体系和干部部体系两个系统。

2019年9月，小米的雷军宣布小米最新组织架构调整和人事任命：新设集团组织部和参谋部，其中组织部将负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励。组织和参谋部的设立也符合雷军说的：“没有老兵，没有传承。没有新军，没有未来。让每一个有能力、有抱负、有冲劲、敢担当的年轻人，都能在战争中学习战斗，在战斗中快速成长。”

时光再向前推移，有百度、京东将人力资源体系打造为新三支柱，主要负责“组织、干部和文化”体系建设，再早些更有阿里的政委体系，让“支部建在连队上”，通过政委+组织部的方式，打造了一支阿里铁军。不管什么样的企业，这些案例，都代表在组织中“干部”的价值和意义越来越重大。

干部是谁？华为提出干部是业务发展与组织建设的火车头，担负着发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。阿里巴巴要求每一位干部都兼具眼光、胸怀和实力，保持高昂的工作热情，忠诚于公司的发展目标，努力实现高绩效。

时代在变，对于干部的要求也在变，在这样的转型变革时期，干部要转型升级，就要做到以下几点：

使命驱动，拥有持续奋斗的精神，自我驱动不懈怠，永葆事业激情；

超强的战略执行力，进行战略解码，明确战略责任，实现战略目标；

敏锐的商业洞察力，坚持客户导向，不官僚，不形式主义，爱兵不媚上；

开放包容的胸怀，善于发现并培养人才，带领队伍不断创造高绩效；

自我批判的品格，勇于担当的风格，善于学习，挑战自我。

干部作为组织的第一战略资源，同时也是组织最大的威胁源。可以说，组织最大的危机，来自于干部缺乏使命感，激情衰竭，不愿持续奋斗；组织最大的威胁，来自干部责任感的缺失，怯担责，不履责，不作为，官僚主义，远离市场与客户；组织最大的挑战，来自于干部不学习，职业能力滞后，领导力不足，难以自我超越。

改革开放四十年，中国经济步入深水区，不进则退。当前国企、民企均面临干部队伍的一系列问题，例如干部无信念和理想追求，事业激情衰竭；安于现状，不愿意持续艰苦奋斗，不敢提出更高的挑战性目标；占着位子，拿着票子，混着日子；居功自傲，个人大于组织；不学习，无法自我超越；立山头，拉帮结派，以权谋私，更有甚者，不认同组织核心价值观，没有感恩心态，抱怨，发牢骚，成为公司的负能量场。这些干部队伍中的普遍现象，正在严重侵蚀组织，影响组织的进一步发展。

干部面临问题，干部管理和队伍建设同样面临问题。继阿里巴巴马云、百度张亚勤宣布退休后，腾讯也开始倡导“退休文化”，越来越多的企业开始思考干部的新老交接和升级换代，希望通过一支更有活力，更有激情，更有动力的干部队伍来迎接不确定性的外部挑战。

然而，很多企业在干部日常管理中，仍然存在诸多误区和困惑，不单单影响了干部管理和队伍建设的成效，同时也影响了企业的长期可持续发展，具体而言，主要有如下几点。

（1）概念不清晰

“干部”来源于法语，民国期间，经日语传播至国内。日语中，“干部”即“骨干部分”，指国家机关、军队、人民团体中的公职人员以及担任一定的领导工作或管理工作的人员。二十世纪初，“干部”一词被引进中国以后，就被频繁使用。1922年7月，中国共产党第二次全国代表大会制定的党章中，首次使用了“干部”一词。从此以后，在中国共产党和国家机关、军队、人民团体、科学、文化等部门和企事业单位中担任一定公职的人员都称为“干部”。后续随着华为、阿里、小米的推崇，“干部”逐渐从国有企业步入了民营企业。而在管理体系中，企业中的“干部”措施主要包括角色定义、履行责任、能力标准等方面。

干部管理，是指针对干部群体，利用选用育留的人力资源管理理念，通过干部盘点、干部规划、干部选拔、干部任用、干部培养、干部评价、干部激励、干部退出等八大步骤，构建针对性的管理体系，有效激励干部、激活干部。所以，干部管理是机制，是体系，是具体的管理措施和方法，不因人而异，有其自身的运行逻辑。干部管理八步法让各个机制之间协同联动环环相扣，激发干部创造价值。

干部队伍建设，就是解决组织用人需求的问题。面向未来，基于企业的战略目标、业务结构、竞争策略、核心能力，以组织的需求为目标，不断去寻找干部队伍现状与理想状态之间的差距，构建并动态运行规划、选、用、育、考、留、退的循环，高效配置，有的放矢。干部队伍建设要针对不同层级的干部队伍，建立层层后备的人才队伍体系，通过分层分类的干部队伍规划与培养，打造企业内部干部发展链和干部成长链。

由于概念不清，国内企业常常热衷的领导力模型其本质上只是干部管理的基础，主要用于明确企业内部干部标准，便于提升干部能力。更有甚之，有些企业认为提出正确的领导力标准辅之以培养便可万事大吉。但能力不意味着一定能创造价值，没有组织平台，没有管理机制，没有人才队伍，领导力模型犹如无根之木，空中楼阁。

因此，打造有效的干部管理体系，首先要区分干部、干部管理、干部队伍建设的概念、内涵和具体做法，并基于不同体系，设计有针对性的管理措施。

（2）缺乏系统性思考

中国企业不缺好的理念与做法，但理念没有落到制度与体系建设上只会成为空谈，成为特殊性、临时性、个别性应对，无法形成稳定规则。

同样，企业经常出现“头疼医头脚疼医脚”的现象，点状发力，缺乏合力，不断基于问题“打补贴”，看似有一系列的管理措施，但是因为缺乏系统规划，不仅成效不大，甚至“相互打架”。

有些企业在干部队伍建设上，关注了选拔，就忽略了培养，认为选好人就可以一劳永逸，甚至单纯靠外部挖人解决干部用人需求，缺乏人才内生机制。

管理是一种权利，更是一种责任，因此，要真正激发干部的主体责任意识，让工作成为工作最大的回报。而目前的企业做法，过度依靠分钱调动干部积极性，随着物质激励边际效用递减，干部内驱力只会越来越差。

干部管理中缺乏客观公正的评价机制，干部奖金的高低完全没有依据，全凭老板一张嘴，导致薪酬资源到账不到心。有些企业为避免评价不公正，大搞平均主义，直接损害干部群体的奋斗意愿。

因此，干部管理最终需要回归到制度管理和体系建设，用对干部，用好干部，用活干部。依靠机制的合力而非一时的理念或个别的领导，如此才能用制度的稳定性、权威性、长期性确保干部管理成效。

（3）干部档案常缺失，干部盘点走形式，干部规划拍脑子

部分企业在缺乏定期盘点机制，缺少对队伍整体情况的全面有效了解，经常有企业发现提拔时对干部的过往“一无所知”。有些企业完全没有干部档案的概念，缺少基本的干部信息、工作履历、考核情况、价值观践行、奖励、培养情况、性格特质等因素。

华为公司人力资源部门会定期收集员工在工作中的绩效数据，人才管理部对每个干部的能力，比如决断力、商业洞察、战略风险承担等方面进行综合评估，党委会把商业违规事件进行调查。人力资源部每月把这些数据提供给行政决策团队，每月针对干部选拔召开例会，查找岗位空缺，盘点干部能力绩效，选拔干部到对应岗位。

盘点的目的，在于掌握企业当下及未来的用人需求、干部队伍的全貌，进而提出针对性的干部工作规划和使用建设，其核心在于寻找差距。试想而知，缺少了盘点的企业，干部规划真的就变成了“拍脑子”。

干部管理缺乏规划也是一个问题，多数企业缺乏面向未来的干部队伍数量、结构、能力规划，缺乏面向未来的干部能力发展规划。

当然，档案、盘点和规划误区与企业中人力资源角色转型有关，大部分企业人力资源陷入当下的事务性工作，难以思考未来的发展。我们还是建议企业在干部管理时，首先要建立完善的干部档案，并实现电子化、信息化、动态化、数字化，同时基于干部现状和组织需求之间的差距盘点，思考未来业务规模和业务结构对于干部队伍应如何排兵布阵，确定数量-质量-结构方面的规划，并为后续的管理机制导入，奠定基础。

（4）难以有效平衡“人治”与“法治”

干部选拔的方式很多种，竞聘、选聘、委任、双选。很多企业在日常选拔，多采取双选和委任的方式，便捷高效。但是这种选拔方式，关注当期业绩居多，忽略长期潜能。虽然由用人部门一把手推选，便于发现人才，但主观意识强，且极易形成裙带和山头，不利于后续的组织协同。

大部分企业目前依然依靠领导识别人才，这种方式在中小初创期企业是适用的，但随着企业发展、规模扩大，领导识人的弊端会原来越大：

管理幅度有限，领导不可能有精力深入了解所有人，不利于发掘高潜质人才，也不利于多元干部队伍建设；

主观选拔，对评委要求极高，存在领导者个人主观偏见，如晕轮效应、近因效应等使得领导识人准确性下降，无法选拔优秀人才，甚至出现“老好人/任人唯亲/刻板印象”等现象；

权利过分集中，容易形成媚上，一旦领导完全掌握用人权，将诱发员工表演的可能性，被赏识的可能往往是会表现的人才，“交际大师”走上干部职位，更加强化“官本位”现象；

群体强化，少数人决定多数人的命运，裙带关系林立，企业公权变为私权，导致山头主义和圈子文化。

华为在做干部选拔时，就坚持三权分立方式，分别是建议权、评议权和否决权。其中建议权包括建议权和建议否决权；评议权包括评议权和审核权，否决权包括否决权和弹劾权。建议权由负责直接管辖的组织行使，评议权由华为大学行使，审核权由代表日常行政管辖的上级组织（建议权的组织的上级部门）行使，党委在干部选拔任命的过程中行使否决权，在干部日常管理过程中行使弹劾权。

这样就把干部选拔过程中，从提名，由谁来发起建议，怎么样进行建议，由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让三大权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡，避免干部选拔“一言堂”。

同时，在选拔过程中，要坚持综合能力评价，业绩是考察干部的主要因素，但不是决定因素，尤其在面向未来的用人需求时不能忽视潜力的考察，业绩代表过去，潜力代表未来创造价值的可能。

干部选拔应当在绩效的基础上，同步考察核心价值观、能力、品德。

绩效是必要条件和分水岭。干部是打出来的，只有业绩领先的团队中业绩领先的人才可以被提拔。

核心价值观是基础，挑选干部的时候必须着力选拔那些在核心价值观方面与企业同心同德的人。

潜能是关键成功要素，干部必须有较高的基础素质和能力。高层干部必须强调决断力，如果方向失误将全盘皆输。中层必须强调理解力，以上接战略和下接执行。基层必须强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略都是空中楼阁。

选拔干部时，不符合品德要求的干部必须实行一票否决。品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，干部必须杜绝贪污、腐败、拉帮结派。

仅仅依靠干部标准和选拔措施是不够的，干部管理的主要任务不是去发现人才，而是建立一个人才倍出的机制，并维持机制的良好运行。给每一位候选人同样的竞争机会，赛马不相马，所有人在统一的规则下，能者上，平者让，庸者下，让快马脱颖而出，让慢马受到鞭策。

赛马机制就是将外部的市场竞争压力无阻碍的传导到企业内部，市场竞争是残酷的，商战如战场，干部一旦远离市场远离客户远离一线员工将对企业埋下致命隐患。此外，要建立压担子、自我批判、末位淘汰、吐故纳新的竞争及退出机制，有效传导竞争压力。海尔总裁张瑞敏曾就干部必须接受监督制约时提出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前企业内外的制度还不健全，需要强化监督。监督、制约制度。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督和日常管理。

当然，严格按照程序和标准选拔中的干部，对于专业技术干部和通用性管理干部是合理的，对于专家级人才、市场突围性人才和企业家人才是没有太大的作用的。华为曾在2016年，摆脱常规的干部选拔程序，由董事会成员直接推举50名优秀青年人才进入干部队伍。所以针对牛人和人物，要摆脱条条框框，避免按图索骥式的核心干部选拔。

由此可见，对于干部选拔，首先要“法治”，有标准，有规则，有程序，这样才能保证干部选拔的规则导向，让员工知道如何能够成为干部，提高工作中的主动性和责任心。但是对于顶尖技术人才、市场突围性人才、准企业家，就要摆脱规则，不拘一格降人才。

（5）缺少可上可下的机制

现在很多企业已经开始施行干部任期制，周期从两年到五年不等。然而，普遍缺少可上可下的机制，加之绩效考核不到位，极有可能造成干部任用终身制，形成干部队伍的“堰塞湖”。

一旦出现干部任用终身制，必然出现论资排辈，占位平庸，职务能升不能降、待遇能高不能低的问题。追根溯源还是观念落后、出口不畅、机制僵化的问题。如果庸者不能下，能者就不能上，最后牺牲的是企业与集体的利益。

干部退出不畅导致的弊端显而易见：公权容易被部分人垄断为私权，导致以权谋私、山头派系林立；干部队伍老化，思想僵化，改革成为空谈，最后错失市场机会而面临淘汰出局风险；无退出则无压力，无压力则易怠惰，滋生享乐主义，丧失奋斗激情；干部职位有限，部分人占着位置不作为，导致优秀的年轻人上升无望愤然离去。

华为实行非常严格的干部末位淘汰机制，每年同系统的同一层级的干部按绩效排队，排在后面的10%要换掉，这就是一种机制的压力。

大部分企业干部管理没有解决退出问题，导致干部任用终身制，而也部分企业过分关注干部退出，定期有排名，次次要淘汰，但是没有上升机制，就会导致干部“弄虚作假”，“关注眼前业绩，忽略长期价值”，在任时“一片风光”，卸任后“千疮百孔”，此外，业绩好坏也容易收到外部环境和组织能力的影响，一旦没有“再上”机制，就可能错杀优秀人才。所以，仅仅关注退出机制还不够，要真正建立干部管理能上能下能再上能再下的机制。让在位的干部有上升通道，有淘汰压力，同时让淘汰的干部有再次发光发热的机会，真正构建起干部活水工程。

华为就强调“烧不死的鸟是凤凰”，鼓励不断给予干部机会，合理试错，充分评估干部。我党内部众多干部也是几上几下，方成大器。

总之，干部任用和退出机制的建立是一个系统工程，需营造文化氛围、给足机会，明确规则和业绩标准，公正评价，合理退出，一视同仁，最后实现干部队伍有进有出，可上可下，可再上可再下，始终充满活力。

（6）角色错位和能力滞后

不得不承认，企业中多数干部的能力还有较大的提升空间。多数的干部尚未实现角色转型，还是以“销售员”、“工程师”、“专家”的角色在思考问题，带着极强的个人色彩开展工作。同样，基本的管理技能、行业及业务洞察、客户需求把握、技术趋势等方面的综合素养也不够，所以选拔上来的干部，难以体现理想价值。

同时，在干部培养时，企业多数有领导力模型及基于此开发的培训课程，但是，仅有课程培训是不够的。干部队伍的角色转型和能力升级，需要系统化的培养体系。通过商业驱动力与盈利模式的梳理，提出针对性的领导力模型，结合商业驱动力层面的战略要求和干部盘点后的个人现状，明确能力差距，然后进行针对性培养措施。培养措施手段也非常丰富，包括培训、自学、进修、小组学习、考察学习、岗位实践、导师制、轮岗、项目历练、行动学习等方式。

而大多数企业在干部培养时，容易走入以下误区：

没有领导力模型，干部培养“随心所欲”，结果为组织不需要的能力额外付费，浪费精力和成本；

缺乏差距对标分析，没有个性化能力提升方案，“上大课”“随大流”的培养方式，难以实现理想效果；

培养方式单一，缺乏系统思考，多数停留在课程培训层面，对于行动学习、导师制、轮岗等手段，无一开展，最后理论和实践难以有效结合，培养了一群“纸上谈兵”的干部。

经过多年实践，我们认为干部培养方式可以着重聚焦以下四种：课程学习、行动学习、导师制和轮岗。

课程学习，目的在于提升专业化能力，弥补干部专业知识和技能层面的不足，解决专业化的问题。

行动学习，可以提升干部解决问题的能力，提升系统性思考和经营管理复合型能力，有利于打造多元化、复合型干部队伍。

导师制，对于导师而言，可以提升对问题的掌控力和领导风格，通过传授经验，进行个性、领导能力和管理风格辅导，有利于优化自身的管理方式，提升领导能力；对于学员而言，行政导师和业务导师的配置，不仅有利于增强日常工作能力，更有利于内部组织稳定。

轮岗，旨在丰富干部经历，通过增加跨行业、跨部门经验，丰富职业经历，提升全局工作管控能力，同时赋予挑战性工作任务，也可以有效激发干部，释放潜能，挖掘高潜力、高驱动、高价值干部。

（7）忽略工作认可和职业发展

激励是个大问题，干部激励中普遍存在薪酬结构单一、非货币化激励不足、缺乏长期性分享薪酬的问题。单一物质激励存在边际效用递减效应，要长久的调动干部积极性必须建立多元、全面的激励体系，使薪酬激励效用最大化，物质激励与精神激励相结合、短期激励与中长期激励相结合，灵活运用多种激励手段，构建全面激励体系。

具体物质激励优先向管理者倾斜，精神激励常态化，工作上给责任，给权利，给机会，并配套多种管理者能力培养和发展措施。

发展激励：进入干部序列，就有机会从基层到中层，从中层到高层；

物质激励：工资奖金外，可以配套专项福利、津补贴、利润分享、任期奖励、分红、股份等多种物质激励方式；

文化激励：塑造干部承载发展的文化，激发干部使命感和责任感，淡化权利观念，让干部得到更多尊重和认可；

目标激励：合理设定目标，配套资源保障，让干部带队达成工作结果，鼓舞士气，实现自我超越；

关怀激励：针对干部设计针对性关怀项目，比如住房、医疗、子女成长、老人关爱等多种方式。

总之，任何外在的激励因素都是次要的，而且是边际效用递减的。干部激励就是要树立标杆，引导氛围，让干部转变角色认知，肩负使命，履行职责。同时让工作本身、责任感、团队发展、目标达到等成为干部最大的激励因素。

（8）忽视后备干部队伍建设

后备干部队伍建设直接影响企业干部选拔有效性，不胜任的干部下了之后有无替代人选，业务扩张之后是否有人可用，同时对干部的事业发展积极性有极大调动作用。但大部分企业仍然只顾低头走路，不管抬头看天，或者缺乏后备机制，或者在后备机制上存在诸多问题：

“备而不管”：建立了后备机制，但偏重于选拔，缺乏对后备干部的有计划、有针对性的培养；

“备而不变”：后备干部机制不能动态管理，人员有进无出，导致企业资源浪费；

“备而不用”：检视后备梯队是否成功主要看是否将其培养为具备胜任能力的成熟干部，后备干部是否得到任用，但由于缺乏对企业用人的规划、缺乏后备池清零机制，导致部分后备干部长期得不到提拔任用，打击积极性，人才流失风险加大。

建立后备干部梯队，就是完善后备干部队伍及继任计划，当干部岗位空缺时，能够快速有效的选拔候选人；同时因为后备体系的建立，干部对于未来发展更有方向感，有利于干部发展和成长；当然，干部退出机制也需要后备队伍的配套，否则后继无人，绩效考核和退出机制就沦为形式。

企业在构建后备机制时，要完善干部梯队，让次一层级的优秀者成为现级的后备，同时实现后备池的动态更新，为高效选拔奠定基础。

后备机制，就是要打造企业干部人才倍出的机制，通过公平公正透明明确的竞争规则，给机会，给平台，让优秀干部能够脱颖而出。

当然，后备干部队伍也要关注选拔、培养和激励考核，要和常规干部一视同仁，甚至要加责任，加担子，实现高压强下的人才快速成长。

面临新的多变环境，企业除了后备梯队以外，还需要建立青年干部快速发展通道，通过低年龄段选拔，训站结合培训方式，定期淘汰和轮换，机会同步配置等方式，真正让青年干部脱颖而出，实现干部队伍年轻化，活力化。

此外，不同行业，不同企业的场景不同，其干部管理的误区和模式也各有差异。总之，干部作为组织核心人力资源，肩负着传承组织文化、承载组织战略、带队伍培养人才的重要使命与责任，构建系统的干部管理体系是打造组织能力、激活人才队伍的关键抓手，准确认识干部管理误区才能着手构建一套科学规范且行之有效的干部管理体系。

2当区块链走近HR

（1）资源管理并不简单

在大多数人看来，人力资源管理是一个繁琐且复杂的工作，这其实并不错。“繁琐”在于，他们需要做考勤、文件审批、核算工资表、绩效考核等；而“复杂”在于这些工作涉及到公司内部的协同，银行、税务等外部机构的合作。

但这份工作最大的职责在于，需要真正的和人去打交道。从过往历史看，无论是互联网还是AI，每一次技术的革新都是在不断解放HR的双手，腾出他们的时间，让他们摆脱技术可自主执行的琐事，真正把精力放在与“人”的沟通上。

尤其是在当今的商业环境下，人力资源管理不再是普通人所理解的招人、发工资这么简单，它在企业战略决策中具有先导作用，举例来讲：企业在不同的发展阶段需要适配不同的人员架构和激励体系，而对于人才的正确运用才是企业进一步发展的关键所在。

美国钢铁大王卡耐基曾经说，“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。”可以说，人力资源是企业最宝贵的资源，而企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。

这一点在当今的华为，得到了淋漓尽致的体现。华为在全球拥有19万员工，成立30余年来，外界给华为贴上了“狼性文化”的标签。如何让这个庞大的人员网络有机运转起来，防止大企业病的发生，是这个公司一直在思考的问题。

在华为，所有部门互相制衡，不存在绝对的领导岗位，华为既有其他商业公司共有的市场竞争，又存在部门间的内部“撕咬”，华为不断通过多劳多得、破格提拔、人员流动、简化管理来使公司永葆活力，并尽最大可能地保证员工个体的利益不受损伤。

而这背后考验的是华为掌舵人任正非的智慧，也反映的是人力资源在企业管理中的重要作用。也就是说，人力资源管理在公司内部成为一种“牵一发而动全身”的角色，当公司的体系越复杂，也就越需要在人员管理上付出更多的人性化思维和沟通成本。

（2）定义新服务路径

如果说过去的互联网技术和AI技术帮助人力资源行业解决了效率问题，那么区块链真正解决的就是“信任”问题。甚至于，有无数专家学者直言，人力资源领域是区块链技术最契合切入口。

区块链技术具备可追溯和不可篡改性，这也就直接决定了链上数据的真实性和透明性。利用区块链能够让员工的各项人力资源数据更可信，如个体身份的证明、个体征信的证明、个体工作的履历、劳动电子的合同，还包括社保的缴纳、薪水涉税等，都可以通过区块链技术做到信息确权。

同时，利用区块链技术，可以使员工各项数据都有据可查、真实可靠，保证了全数据流程的透明性、公平性和不可篡改性。区块链在HR工作中的应用可以涵盖员工的入职、录转调离、薪酬发放等各种用工情景中。据介绍，乾通互连已经通过安全密钥，降低了未经授权的设备访问或伪造信息的可能性，使得个人信息和财务数据更安全。

如果利用区块链这样一种可信技术实现司法链、政务链和员工管理平台间的跨链互通，将会节省大量的工作成本，将可以空前提高社会的协调效率。

在监管部门多次强调区块链技术集成应用在新技术革新和产业变革中越发重要的今天，利用区块链技术促进城市间在信息、资金、人才、征信等方面更大规模的互联互通，保障生产要素在区域内有序高效流动，已成为企业提质增效的有效手段之一。

与以往不同的是，互联网或AI改变的技术路径和业务场景，但是区块链在提高效率的基础上，打造了一个信任平台。基于区块链，可以建立一个可信任的劳动关系。随着区块链技术的应用不断深入，一名员工的背后，就是银行、司法、公安、税务等各个相关部门信息的对接。

可以看出，无论是区块链的信息确权、数据真实，还是在信任基础上实现跨链的互联互通，其实都在讨论一个方向，即“我们投入了什么，人们从哪些地方解放了出来？”归根到底，最后都是对“人”的思考。每一次人力资源的技术变革都不是由技术本身带来的。由于有了来自企业外部和内部的要求，使人力资源行业必须通过拥抱新技术来重新定义HR的服务路径。

来源: 区块链逍遥子